Gerenciamento de Projetos e PMBOK

Márcio d'Ávila, 8 de agosto de 2006. Revisão 12, 18 de setembro de 2022.
Categoria: Gestão TI

Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que ganhou, nas últimas décadas, reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida, com mais de 600 mil de membros em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI em diversos estados brasileiros.

Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são as certificações profissionais em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de padrões globais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na sétima edição de 2021 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996 (1ª), 2000 (2ª), 2004 (3ª), 2008 (4ª), 2012 (5ª) e 2017 (6ª).

O Guia PMBOK foi reconhecido como um Padrão Nacional Americano pelo ANSI. A quinta edição é o padrão ANSI/PMI 99-001-2013 e teve alinhamento com a norma internacional ISO 21500:2012 - Orientações sobre Gerenciamento de Projetos, lançada pela ISO em setembro de 2012 visando unificar e criar normas que devem ser seguidas mundialmente. A norma foi revisada pelas ISO 21500:2021 e ISO 21502:2020, também disponíveis como normas brasileiras ABNT NBR ISO 21500:2021 (Contexto e conceitos) e ABNT NBR ISO 21502:2021 (Orientação sobre gerenciamento de projetos).

O Guia PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também busca identificar na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Até a sexta edição do PMBOK, estes conhecimentos eram categorizados em áreas e os processos de gerenciamento relacionados organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.

Após a quinta edição, a prevalência global de metodologias e práticas ágeis, especialmente em áreas como o desenvolvimento de software e o gerenciamento de projetos, levou finalmente o PMI a incluir informações tanto de abordagens tradicionais quanto de práticas ágeis na sexta edição (2017), e fazer uma parceria com a Agile Alliance para criar um novo Agile Practice Guide (2017) complementando o Guia PMBOK. Ainda assim, até a sexta versão, o PMBOK focava principalmente no gerenciamento de projetos preditivos, que exige um ambiente mais estável.

A sétima edição (2021) trouxe grandes mudanças conceituais para se alinhar ao contexto global, buscando refletir toda a gama de abordagens de desenvolvimento correntes — preditivas, tradicionais, adaptativas, ágeis, híbridas etc. —, focar nos resultados do projeto, além das entregas, e na gestão de projetos orientada a mudanças. Assim, passou a enfatizar o Sistema para Entrega de Valor, trocou os processos das versões anteriores para uma perspectiva de 12 Princípios de Gerenciamento de Projetos, e, ao invés das áreas de conhecimento, apresenta os Domínios de Desempenho do Projeto. Também ampliou a lista de ferramentas e técnicas em uma nova seção, "Modelos, Métodos e Artefatos".

Projetos e seu gerenciamento

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. [PMI 2012, p. 3]

Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza continuada ou rotineira.

E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, para atender aos seus requisitos. [PMI 2012, p. 5]

Projetos tradicionais (até PMBOK 6ed)

Áreas de conhecimento

Áreas PMBoK

As dez áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

Partes Interessadas passou a ser área de conhecimento no PMBOK 5ª Edição (2012), resultante de um desdobramento de Comunicações.

Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.

Processos do gerenciamento de projetos

A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. [PMI 2012, p. 47]

Grupos de processos PMBoK

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

  1. Iniciação
  2. Planejamento
  3. Execução
  4. Monitoramento e Controle
  5. Encerramento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.

Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.

O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponível nas seções de Modelos e Guias e artigos sobre Gerenciamento de Projetos do portal da empresa PM Tech, relaciona de forma gráfica e sintética todos os 49 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 6ª Edição, indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.

Fluxo de processos PMBoK 6ed
Crédito/Fonte: Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 6ª Edição [PDF], por Mauro Afonso Sotille, PM Tech - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS. Disponível também em arquivo na Wayback Machine Fluxo de Processos do GP - PMBOK 5ed (47 processos), Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed e Visão Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed.

Analisando os 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 5ª edição (2012), a matriz a seguir provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de processos. Clique na figura para exibir uma descrição resumida dos respectivos processos. Veja também Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento - PMBOK 5ed [PDF] (arquivado em Wayback Machine), por Mauro Sotille, PM Tech.

Grupos × Áreas PMBOK 5ed

Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto:

Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.

Projetos modernos (PMBOK 7ed)

Princípios de Gerenciamento de Projetos

Como sugere o e-book publicado pelo PMI RJ, "os 12 princípios parecem girar em torno de 3 temas principais: como possibilitar a entrega de valor, como melhorar a interação entre Partes Interessadas e como entender mudanças como instrumento de melhoria". [glicfàs]

  1. Servidão: seja como um servidor diligente, respeitoso e atencioso.
  2. Colaboração: crie um ambiente colaborativo com seu time.
  3. Empatia: Engaje efetivamente com os stakeholders para entender seus interesses e necessidades (abordagem colaborativa).
  4. Foco no Valor: foque em valor (lembrando que “valor” se refere ao benefício. Em outras palavras, não basta entregar no prazo e respeitando escopo e orçamento, é fundamental entregar benefício.
  5. Pensamento Sistêmico: reconheça, avalie e responda às interações dos sistemas (um projeto não é um sistema isolado, pois sofre influência de ações internas e externas).
  6. Liderança: motivar, influenciar, treinar e aprender.
  7. Tailoring (Adaptação): adapte a abordagem de entrega com base no contexto (não existe mais o conceito de “one-size fits all” – um tamanho serve para todos).
  8. Qualidade: integre a qualidade aos processos e resultados (satisfazer as necessidades do cliente que usará o projeto).
  9. Complexidade: aborde a complexidade, que é uma parte inerente ao projeto.
  10. Riscos: responda e gerencie as oportunidades e as ameaças.
  11. Adaptabilidade e Resiliência: seja adaptável e resiliente.
  12. Mudanças: disponibilize a mudança para alcançar o estado futuro estável (entenda que as mudanças existem e podem ser benéficas para a entrega de valor).

Domínios de Desempenho do Projeto

Neste webinar, José Finocchio explica que os domínios são como aspectos que precisamos prestar atenção, enquanto as áreas de conhecimento antigas eram disciplinas (cronograma, custo etc.). [glicfàs]

O gerente de projetos

O gerente do projeto é a pessoa designada pela organização responsável pela condução do projeto, com a missão de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

O trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos:

Para obter eficácia no gerenciamento, em especial na comunicação, os gerentes de projetos devem dominar habilidades interpessoais. Isso significa um longo e contínuo processo de crescimento pessoal e desenvolvimento gerencial.

Segundo a psicóloga Fela Moscovici [Moscovici 1981], competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação.

Competência interpessoal é resultante de percepção acurada e realística das situações interpessoais e de habilidades comportamentais específicas que conduzem a consequências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas. Um terceiro componente dessa competência refere-se ao relacionamento em si, e compreende a dimensão emocional-afetiva, predominantemente.

Lidar com situações interpessoais requer sensibilidade e flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.

Destacam-se as seguintes habilidades interpessoais para o gerente de projetos:

O PMI mantém um Código de Ética e Conduta Profissional (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct), criado para incutir confiança à profissão de gerenciamento de projetos e auxiliar os praticantes a se tornarem melhores profissionais. Para isso, o código descreve as expectativas que os profissionais de gerenciamento de projetos tem de si e de seus colegas. Ele exige que os profissionais demonstrem compromisso com a conduta ética e profissional, sendo específico quanto à obrigação básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Isso inclui respeitar as leis, regulamentos e políticas organizacionais e profissionais.

Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferença no bom andamento e no sucesso dos projetos.

Partes interessadas

Partes interessadas, intervenientes ou — do termo em inglês — stakeholders são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Elas englobam os envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pelos resultados do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto e suas saídas. [PMI 2012, p. 394]

Desde a iniciação do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas internas e externas. Ao longo do planejamento e da execução do projeto, o gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, bem como a influência destas no projeto, para garantir um resultado bem sucedido.

Alguns exemplos de possíveis partes interessadas podem incluir:

Outros elementos importantes que influenciam projetos são as culturas e estilos organizacionais, bem como os fatores ambientais da empresa, do mercado, da sociedade e da localização geopolítica onde o projeto acontece.

Projetos, Programas e Portfólios

O ecossistema de gerenciamento de projetos está inserido em um contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios, principalmente em organizações mais maduras em lidar com projetos. As estratégias, prioridades e o planejamento organizacional impactam a priorização de projetos com base em risco, financiamento e no plano estratégico da organização.

O Guia PMBOK define um programa como um grupo de projetos (bem como subprogramas e atividades de programa) relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa pode incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos distintos nele. [PMI 2012, p. 9]

Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. Enquanto projetos possuem objetivos definidos e específicos, programas possuem um escopo maior e visam benefícios mais significativos.

Gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atender seus requisitos e obter benefícios e controle que transcendem os projetos individualmente.

Já um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados. [PMI 2008, p. 8]

O gerenciamento de portfólios é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. Ainda segundo o PMBOK, o gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais. [PMI 2008, p. 9]

Portfólios possuem um escopo de negócios no ambiente mais amplo da organização, alinhados com objetivos e prioridades estratégicas de negócios. Um portfólio de nível mais elevado pode ser composto de portfólios de nível mais específico, programas e projetos.

Os projetos, em programas ou portfólios, são frequentemente utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: [PMI 2008, p. 10]

Além do padrão global para gerenciamento de projetos Guia PMBOK, o PMI publica padrões para o gerenciamento de programas — The Standard for Program Management — e de portfólios — The Standard for Portfolio Management.

Uma estrutura ou corpo organizacional frequentemente usado para o gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos, programas e portfólios é o escritório de projetos (Project Management Office - PMO). As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer apoio e suporte ao gerenciamento de projetos na organização até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto, programa ou portfólio. [PMI 2008, p. 11] O PMO pode também consolidar informações e indicadores estratégicos dos projetos, programas e portfólios da organização.

Um PMO deve dar suporte aos gerentes de projetos, o que inclui: identificar e desenvolver metodologia, políticas, procedimentos, documentação, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; orientar com aconselhamento, treinamento e supervisão; gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos abrangidos pelo PMO; monitorar conformidade com políticas e padrões; coordenar a comunicação entre projetos.

Métodos ágeis no gerenciamento de projetos

Várias técnicas e ferramentas baseadas em métodos ágeis tem sido aplicadas ao gerenciamento de projetos.

Scrum

O processo Scrum
O processo Scrum. Crédito: Wikipedia / Wikimedia Commons.

Scrum foi originalmente definida como "uma estratégia de desenvolvimento de produtos flexível e holística onde um time de desenvolvimento trabalha como uma unidade para atingir um objetivo comum", em 1986 pelos japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, no artigo "New Product Development Game". Tem sido difundida e utilizada como uma metodologia ágil para desenvolvimento de software iterativa e incremental, bem como um framework ágil para gerenciar o desenvolvimento de produtos e projetos. Preconiza princípios e técnicas como backlog de produto, reuniões "em pé" diárias (dailys), e ciclos curtos de desenvolvimento (duração de 2 a 4 semanas) denominados sprints. Define como atores o dono do produto (Product Owner - PO), o time scrum e o Scrum Master.

Em 1995, Ken Schwaber e Jeff Sutherland apresentaram um artigo descrevendo a metodologia Scrum no congresso de programação orienta a objetos OOPSLA '95 (Austin, Texas, EUA), baseado em suas experiências na aplicação dos princípios de Scrum em suas empresas. Schwaber e outros fundaram a organização Scrum Alliance e criaram programas de certificação como o Certified Scrum Master (CSM). Schwaber deixou a Scrum Alliance em 2009 e fundou a Scrum.org destinada à evolução e melhoria da qualidade e da maturidade do Scrum e da profissão de desenvolvimento de software.

Kanban e Lean

Abordagens com forte viés visual tem sido aplicadas ao gerenciamento ágil de projetos, como Kanban e Project Model Canvas, este último criado pelo brasileiro José Finocchio Júnior. O quadro Kanban é originário da técnica desenvolvida na década de 1940 pelo engenheiro industrial Taiichi Ohno, da Toyota para manufatura just in time (JIT), e significa em japonês "mural de registro" ou "placa visível". Por volta de 2004-2005, David J. Anderson combinou elementos do trabalho de W. Edwards Deming, Eli Goldratt, Peter Drucker e Taiichi Ohno, incorporando conceitos como pull systems, teoria das filas e fluxo (flow), o que culminou na criação do Método Kanban, definido como um método para gerenciar serviços profissionais que entregam trabalho de conhecimento. Segundo o Guia Oficial do Método Kanban [Kanban 2021], com o Método Kanban você visualiza o trabalho do conhecimento que está invisível e como ele se move através de um fluxo de trabalho. Kanban não é uma metodologia nem um framework de processo. Trata-se, antes, de um método ou de uma abordagem de gestão que deve ser aplicada a um processo ou método de trabalho já existente.

Ao longo dos anos, Anderson destilou o método em um conjunto de princípios e práticas, que têm evoluído em colaboração com a comunidade Kanban para criar o Método Kanban como se conhece hoje. David J. Anderson fundou a Kanban University e a David J Anderson School of Management, e junto com Theodora Bozheva criou o Kanban Maturity Model (KMM).

Quadro do Kanban
Quadro Kanban. Crédito: Kanban Blog.

Project Model Canvas
Project Model Canvas. Crédito: José Finocchio Júnior.

Um conceito mais amplo é o de práticas Lean (em português, "magro" ou "enxuto"). A Wikipedia engloba Lean thinking como o tópico mais geral de uma metodologia de negócios aplicada em vários campos, como Lean manufacturing (manufatura lean) e Lean project management (gerenciamento de projetos lean). De acordo com o site Kanban Tool, pode-se dizer que Kanban é parte da filosofia Lean. O Lean Enterprise Institute, fundado em 1997 pelo especialista em gerenciamento James P. Womack, PhD, é uma organização sem fins lucrativos destinada a promover o avanço de lean thiking e sua prática. Há também o Lean Institute Brasil.

Outros referenciais em gerenciamento de projetos

IPMA, ABGP e PRINCE2

Olho da Competência

Uma entidade alternativa ao PMI é a Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos — International Project Management Association (IPMA), mais difundida na Europa.

O documento IPMA Individual Competence Baseline (ICB), produzido pela IPMA, é análogo ao PMBOK do PMI. O ICB, versão 4.0, 2018 (em inglês) pode ser baixado gratuitamente em formato e-book.

O "Olho da Competência" (ver figura) representa o olhar IPMA sobre as melhores práticas e competências dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto representado pelos 46 Elementos do ICBv3, em que 20 Elementos são da Competência Técnica, 15 da Competência Comportamental e 11 da Competência Contextual.

O modelo de certificação da IPMA é baseado em competências. O ICB é a base para o sistema IPMA 4 Level certification (4LC). Os quatro níveis de certificação profissional da IPMA são: D - Certified Project Management Associate; C - Certified Project Manager; B - Certified Senior Project Manager; A - Certified Projects Director. A certificação Nível D da IPMA é similar à CAPM do PMI, e a Nível C, à PMP.

A Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) se filiou, em julho de 2002, à IPMA, se tornando IPMA Brasil.

Competências em gerenciamento de projetos em formato de tabela periódica

The PRINCE2 Method
Elementos do PRINCE2. Crédito: AXELOS.

Outro método de gerenciamento de projetos, baseado em melhores práticas amplamente difundidas, é o PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments, originalmente desenvolvido pelo governo britânico e atualmente mantido pela empresa AXELOS (a mesma que mantém o ITIL). Objetiva ser um método flexível que guia pelo essencial para gerenciar projetos bem sucedidos, de qualquer tipo ou escala. Compreendendo sete princípios, temas e processos, mais o ambiente do projeto, PRINCE2 pode ser adaptado para satisfazer requisitos específicos. Há também o PRINCE2 Agile.

Para saber mais

Gerente de projetos e Habilidades interpessoais

Partes interessadas / Stakeholders

Scrum

Kanban

IPMA

Bibliografia

[PMI 2012]
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Quinta Edição em Português. Project Management Institute (PMI). Global Standard, dezembro 2012, EUA. ISBN: 978-1-62825-007-7.
[PMI 2008]
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Quarta Edição em Português. Project Management Institute (PMI). Global Standard, dezembro 2008, EUA. ISBN: 978-1-933890-70-8.
[Moscovici 1981]
Competência Interpessoal no Desenvolvimento de Gerentes. Fela Moscovici, 1981 (Professora titular do Curso de Pós-Graduação de Psicologia, Fundação Getúlio Vargas, RJ; Consultora de Desenvolvimento Interpessoal, Gerencial e Organizacional). In: RAE - Revista de Administração de Empresas, vol. 21, nº 2, abr-jun 1981, Brasil. ISSN: 0034-7590 (impressa), 2178-938X (edição on-line). Em SciELO Brasil, em ResearchGate.
[Kanban 2021]
Guia Oficial do Método Kanban, V.1 em português, fevereiro 2021, Kanban University, em The Official Guide to the Kanban Method.

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